教育/経営企画部門 プロンプトライブラリ

計画・予算

中期経営計画（中計）の骨子とスローガン策定（通常版）

・「誰のための計画か」を明確にし、現場の講師もワクワクするようなビジョンを盛り込みましょう。

中期経営計画（中計）の骨子とスローガン策定（戦略版）

・教育ビジネスは固定費（賃料・人件費）比率が高いため、キャパシティ・イールド（座席稼働率）の最大化を戦略の中心に据えてください。

不採算拠点の「統廃合・再生」判断基準の設定（通常版）

・数字だけでなく、その拠点が地域における『ブランド認知』にどれだけ貢献しているかという定性面も考慮しましょう。

不採算拠点の「統廃合・再生」判断基準の設定（戦略版）

・拠点を閉めることは失敗ではありません。より成長性の高いデジタル投資や新エリアへの『攻めのための資源確保』であることを強調してください。

戦略・市場分析

少子化を見据えた「市場分析・ターゲットシフト」（通常版）

・「パイの縮小」を前提に、客単価（LTV）の向上やシェアの総取り戦略を検討しましょう。

少子化を見据えた「市場分析・ターゲットシフト」（戦略版）

・人口減少は『危機』ではなく『質の競争』へのシフトです。個別最適化（AI活用）による高付加価値化が唯一の生存戦略となります。

M&A（塾・スクールの買収）のシナジー評価（通常版）

・教育業のM&Aで最も重要なのは、買収後の『講師の離職リスク』です。文化の適合性を注視しましょう。

M&A（塾・スクールの買収）のシナジー評価（戦略版）

・価格交渉以上に、買収後の『ブランド統合のナラティブ（語り口）』が、既存顧客と講師の流出を防ぐ鍵となります。

教育業界における「ESG・SDGs戦略」の策定（通常版）

・教育そのものがSDGsの『質の高い教育をみんなに』に直結するため、本業とのシナジーを強調しましょう。

教育業界における「ESG・SDGs戦略」の策定（戦略版）

・ESGは『守り』のチェックリストではありません。ブランドに対する『顧客の信頼（プレミアム価値）』を高めるための攻めのツールです。

全社的な「DXロードマップ（3ヶ年）」の策定（通常版）

・1年目に『すぐに結果が出る小規模な成功（クイックウィン）』を配置することで、全社の賛同を得やすくしましょう。

全社的な「DXロードマップ（3ヶ年）」の策定（戦略版）

・DXの目的はIT化ではなく、デジタルを前提とした『新しい顧客体験（SX）』と『高収益モデル』の再構築であることを経営陣に説いてください。

教育DXによる「新収益モデル（サブスク等）」の検討案（通常版）

・無料体験から有料サブスクへの『転換（コンバージョン）』をどう設計するかが成功の鍵です。

教育DXによる「新収益モデル（サブスク等）」の検討案（戦略版）

・単なるオンライン授業ではなく、顧客が『辞める理由がなくなる』ようなデータ連携やコミュニティ価値を付加してください。

意思決定支援

経営会議の「アジェンダ設定と意思決定支援」（通常版）

・議論を拡散させないよう、1議題につき『15分で結論を出すための準備資料』を目指しましょう。

経営会議の「アジェンダ設定と意思決定支援」（戦略版）

・経営陣の『直感』を否定せず、その直感を『数字とデータ』で裏打ちするか、または矛盾を浮き彫りにするのが参謀の役割です。

組織・統治

コーポレート・ガバナンスと「内部統制」の強化計画（通常版）

・『管理を強める』ことよりも、『不正が起きにくい仕組みと文化』をどう作るかに焦点を当てましょう。

コーポレート・ガバナンスと「内部統制」の強化計画（戦略版）

・ガバナンスは経営のブレーキではなく、より高いリスクを許容して挑戦するための『セーフティネット』であることを明確にしてください。

後継者育成「サクセッション・プラン」の組織設計（通常版）

・属人的な選抜を避け、誰もが納得できる透明性の高いプロセスを構築しましょう。

後継者育成「サクセッション・プラン」の組織設計（戦略版）

・後継者不足は教育事業における最大の『事業継続リスク』です。育成を人事任せにせず、経営企画が戦略の最重要項目として管理してください。