小売/経営企画部門 プロンプトライブラリ

計画・予算

中期経営計画（中計）の全体骨子とスローガン策定（通常版）

・「誰のための計画か」を明確にし、店舗スタッフも自分事として捉えられる具体的な言葉を選びましょう。

中期経営計画（中計）の全体骨子とスローガン策定（戦略版）

・小売業は店舗という物理アセットを抱えるため、キャパシティ（坪単価）の最大化と在庫回転率の相関を戦略の核に据えてください。

不採算店舗の「撤退・再生」判断基準の設定（通常版）

・数字だけでなく、その拠点がエリア全体における『ブランド看板』として機能しているかという定性面も考慮しましょう。

不採算店舗の「撤退・再生」判断基準の設定（戦略版）

・拠点を閉めることは失敗ではありません。より成長性の高いデジタル投資や新エリアへの『攻めのための資源確保』であることを強調してください。

全社コスト削減「固定費・共通費」の抜本改革プラン（通常版）

・「ただ削る」だけでは組織が疲弊します。捻出したコストをDXや処遇改善へ充てるという『攻めのコスト削減』を語りましょう。

全社コスト削減「固定費・共通費」の抜本改革プラン（戦略版）

・コスト削減は『手段』です。目的である『将来の成長投資余力の創出』を見失わない経営対話を行ってください。

不採算部門からの「戦略的撤退・事業譲渡」検討（通常版）

・撤退はネガティブなものではなく、優良事業にリソースを集中するための『前向きな判断』としてまとめましょう。

不採算部門からの「戦略的撤退・事業譲渡」検討（戦略版）

・『止める判断』こそが経営者の仕事です。感情を排し、データと戦略的合理性に基づいて冷徹にプランを練ってください。

戦略・市場分析

人口減少・競合激化に伴う「ドメイン（事業定義）再定義」（通常版）

・「モノを売る」という行為を、顧客の生活の中でどう位置付けるか、という広い視点（リフレーミング）が必要です。

人口減少・競合激化に伴う「ドメイン（事業定義）再定義」（戦略版）

・人口減少は『危機』ではなく『質の競争』へのシフトです。個別最適化（AI・パーソナライズ）による高付加価値化が唯一の生存戦略となります。

M&A（店舗買収・異業種提携）のシナジー評価（通常版）

・小売のM&Aで最も致命的なのは、買収後の『有力なバイヤーや店長の離職』です。人材の質と文化の適合性を注視しましょう。

M&A（店舗買収・異業種提携）のシナジー評価（戦略版）

・価格交渉以上に、買収後の『ブランド統合のナラティブ』が、既存顧客の流出を防ぐ鍵となります。

全社的な「DXロードマップ（3ヶ年）」の策定（通常版）

・1年目に『すぐに結果が出る小規模な成功（クイックウィン）』を配置することで、店舗現場の賛同を得やすくしましょう。

全社的な「DXロードマップ（3ヶ年）」の策定（戦略版）

・DXの目的はIT化ではなく、デジタルを前提とした『新しい顧客体験（SX）』と『高収益モデル』の再構築であることを経営陣に説いてください。

「サステナビリティ・ESG戦略」と社会的価値の公表（通常版）

・小売業は消費者との接点が多いため、本業を通じた社会貢献がブランド価値（ロイヤルティ）に直結することを強調しましょう。

「サステナビリティ・ESG戦略」と社会的価値の公表（戦略版）

・ESGは『守り』のチェックリストではありません。ブランドに対する『顧客の信頼（プレミアム価値）』を高めるための攻めのツールです。

意思決定支援

経営会議の「アジェンダ設計と意思決定支援」（通常版）

・議論を拡散させないよう、1議題につき『15分で結論を出すための準備資料』を目指しましょう。

経営会議の「アジェンダ設計と意思決定支援」（戦略版）

・経営陣の『直感』を否定せず、その直感を『数字とデータ』で裏打ちするか、矛盾を浮き彫りにするのが参謀の役割です。

組織・統治

人的資本経営と「次世代店長・リーダー」育成計画（通常版）

・属人的な選抜を避け、誰もが納得できる透明性の高いプロセスを構築しましょう。

人的資本経営と「次世代店長・リーダー」育成計画（戦略版）

・店長不足は小売事業における最大の『事業継続リスク』です。育成を人事任せにせず、経営企画が戦略の最重要項目として管理してください。