製造業/営業部門 プロンプトライブラリ

提案・折衝

製品提案書「課題整理・提案構成」作成（通常版）

・課題は「表面課題」と「根本課題」に分けると提案の深みが増します ・数値化できる効果（不良率◯%削減、工数◯時間短縮）を必ず盛り込みましょう ・提案コンセプトは決裁者が一文で理解できるレベルに凝縮してください

製品提案書「課題整理・提案構成」作成（戦略版）

・Why Now（なぜ今か）を明確にすることで「後回し」を防ぎ、意思決定を促進します ・NPV・IRRを使うことで「投資として見た場合の合理性」を財務担当に訴求できます ・複数の決裁者それぞれに刺さるメッセージを準備する「マルチステークホルダー提案」が高額案件の鍵です ・競合情報は顧客との会話の中でさりげなく確認し、先手で対策を組み込んでおきましょう

設備導入「ROI試算・費用対効果」説明資料作成（通常版）

・投資回収期間は保守的・標準・楽観的の3シナリオで提示すると説得力が増します ・「見えにくいコスト」（品質問題による手戻り等）も定性的に補足しましょう ・経営層向けには1ページのサマリーを最初に提示する構成が有効です

設備導入「ROI試算・費用対効果」説明資料作成（戦略版）

・WACCを使ったNPV計算で「資本コストを上回るリターンか」を示すことが機関投資家・CFO説得の王道です ・感度分析で「どの変数が最もNPVに影響するか」を示すことで、経営者がリスクを理解した上で決断できます ・リース vs 購入の比較はリース料の現在価値vs購入コストの現在価値で判断し、税務効果も含めてください ・モンテカルロ分析が難しい場合は「悲観・標準・楽観」の3シナリオでNPVの分布を示すだけでも効果的です

商談「ヒアリングシート」設計（通常版）

・ヒアリングは「聞く」より「一緒に整理する」姿勢で行うと顧客の信頼を得やすくなります ・予算・決裁者は「通常どのような手続きで設備を導入されますか？」と間接的に確認しましょう ・競合状況は「情報収集はどのように進められていますか」と聞くと自然に把握できます

商談「ヒアリングシート」設計（戦略版）

・MEDDICのうち最重要は「Economic Buyer（最終決裁者）」と「Champion（社内推進者）」の特定です ・課題の深さは「それによって発生している損失額は年間どれくらいですか？」と金額で確認すると優先度が見えます ・「決定プロセス」は「稟議は何段階ですか」より「前回設備を導入した際、どのように決定されましたか」と過去事例で聞く方が正確です ・商談後スコアカードで「受注確度の客観評価」を習慣化することで、パイプラインの精度が大幅に上がります

競合比較「差別化ポイント」整理（通常版）

・競合の弱みを攻撃するより「自社の強みで顧客課題を解決できる理由」を前面に出す姿勢が信頼を生みます ・比較表は客観的な表現を心がけましょう ・競合が価格優位な場合は「トータルコスト（TCO）」の視点で比較軸をずらすことも有効です

競合比較「差別化ポイント」整理（戦略版）

・競合の「強み」を認めた上で「それでも弊社が選ばれる理由」を語る方が顧客の信頼度が高まります ・「比較軸」を自分で定義することが最強の差別化戦略です。競合が不得意な軸を選定基準に育てましょう ・TCO（総保有コスト）には導入費・保守費・不良品リスクコスト・学習コスト・切替コストも含めてください ・競合のプレスリリース・求人情報・特許出願を定期的にモニタリングすると戦略変化を早期察知できます

新規開拓「アプローチメール」文章作成（通常版）

・件名は「課題ワード」を含めると開封率が上がります ・初回メールは「売り込み」より「課題提起＋相談」のトーンに徹しましょう ・導入実績は業種・規模が近い事例を挙げると共感を得やすくなります

新規開拓「アプローチメール」文章作成（戦略版）

・コールドメールの返信率業界平均は1〜3%。5〜8%を目指すには「この人のために書いた」感を出すパーソナライズが必須です ・件名は「質問形式」「数字入り」「相手の会社名入り」の組み合わせで開封率が大幅に上がります ・5通シーケンスで返信がなければ一旦停止し、3ヶ月後にきっかけ（展示会・ニュース）があれば再アプローチしましょう ・メール送付時間帯は火〜木の午前8〜9時または午後1〜2時が製造業担当者への到達率が高い傾向があります

商談「クロージングトーク」スクリプト作成（通常版）

・クロージングは「急かす」のではなく「顧客の決断を支援する」姿勢を保つことが重要です ・懸念点は「おっしゃる通りです、実はその点について…」と受け止めてから切り返すと効果的です ・「今決める理由」は外部環境（原材料価格・納期）を根拠にすると押しつけ感が減ります

商談「クロージングトーク」スクリプト作成（戦略版）

・多層決裁では「推進者（チャンピオン）の育成」が最重要です。彼/彼女が社内で戦えるように情報・資料・トークを提供しましょう ・最終決裁者への直接プレゼン機会を作ることが最速のクロージング手段です。推進者を通じた間接説得には限界があります ・「損失回避バイアス」を活用：「導入した場合の利益」より「導入しなかった場合の損失」を提示する方が行動変容を促します ・競合比較を顧客自身にさせる（RFP設計支援・評価軸の提案）ことで、自社有利な選定基準を作ることができます

顧客管理

既存顧客「深耕訪問計画」策定（通常版）

・深耕訪問は「情報提供・課題ヒアリング」を名目にすると訪問しやすくなります ・窓口担当者だけでなく上司や他部門のキーパーソンとの関係構築を意識しましょう ・顧客の決算期・設備更新時期を把握して訪問タイミングを合わせましょう

既存顧客「深耕訪問計画」策定（戦略版）

・ホワイトスペース分析で「取引できていない領域」を可視化することがシェア拡大の出発点です ・重要顧客には「エグゼクティブスポンサー制度」を設け、自社経営幹部と顧客経営層の定期接点を作りましょう ・競合シェアの侵食は「一気に全部奪う」より「一つの部門・製品から実績を作り横展開する」戦略が現実的です ・アカウントプランは四半期ごとに顧客情報を更新し、チーム全員が最新情報を共有できるCRM管理が必須です

クレーム対応「謝罪・再発防止説明」文書作成（通常版）

・謝罪文書は事実と推測を明確に分け、原因不明の場合は「調査中」と明記しましょう ・再発防止策は「なぜなぜ分析」に基づき根本原因に対する対策を示すと信頼回復につながります ・文書提出前に法務・品質部門の確認を取ることが重要です

クレーム対応「謝罪・再発防止説明」文書作成（戦略版）

・クレーム初動は「事実確認より先に誠意を示す」ことが信頼回復の第一歩です。まず謝罪→次に調査の順番を守りましょう ・法的責任については「誠意を示す」と「法的承認をする」は別物です。弁護士確認前に賠償額・責任範囲を約束しないよう注意してください ・なぜなぜ分析は必ず「管理システムの問題」まで掘り下げることで、真の再発防止につながります（作業者ミスで止めない） ・重大クレームは経営トップが直接謝罪訪問することで、顧客の感情的な怒りを大幅に鎮めることができます

失注案件「要因分析・再アプローチ」計画作成（通常版）

・失注直後のフォロー訪問は「敗因確認」として積極的に行いましょう ・競合採用後も定期的な情報提供を継続することで次の入れ替え時に想起されやすくなります ・失注案件はデータベース化し、パターン分析を通じて提案プロセス全体の改善につなげましょう

失注案件「要因分析・再アプローチ」計画作成（戦略版）

・失注分析の最大の価値は「個人の反省」より「組織の学習資産化」にあります。必ず共有・蓄積の仕組みを作りましょう ・失注直後の「敗因ヒアリング訪問」で得られる情報は、次の提案で最も使える情報源です。必ず実施してください ・「プロセス問題（ヒアリング不足・決裁者未接触等）」と「ソリューション問題（製品力・価格等）」を分けて分析することで、改善策の方向性が明確になります ・再攻略では「前回と同じアプローチ」は絶対に避け、切り口・担当者・接触タイミングを変えることが必須です

顧客「ランク別フォロー戦略」設計（通常版）

・ランク分けは「現在の売上」だけでなく「将来性・成長性」も加味して設計しましょう ・Cランク顧客はメール・電話での定期接触に移行し訪問リソースをA/Sランクに集中させましょう ・四半期ごとにランクを見直し、急成長しているB→A顧客への早期対応を心がけましょう

顧客「ランク別フォロー戦略」設計（戦略版）

・パレートの法則（上位20%の顧客が売上の80%）を常に確認し、上位顧客へのリソース集中を定量的に正当化しましょう ・顧客LTVで見ると「現在の売上は小さいが将来価値が高い顧客」が見えてきます。これを早期に特定することが競合への先手につながります ・低収益顧客の「撤退」は社内的に難しいですが、「訪問しない代わりにデジタルで維持する」という中間戦略が現実的です ・営業人員配置は顧客セグメントの価値とリソース投入量を四半期ごとに見直し、成果に連動させる仕組みを作りましょう

商談議事録「要点整理・ネクストアクション」作成（通常版）

・メモは断片的でも構いません。商談中は会話に集中しましょう ・「宿題事項」は必ず担当者と期限を明記しCRMに即時登録する習慣をつけましょう ・議事録は商談当日中に先方へ送付することで信頼構築につながります

商談議事録「要点整理・ネクストアクション」作成（戦略版）

・議事録の目的は「記録」ではなく「次の勝ちに向けた情報整理」です。分析・戦略立案まで一気に行いましょう ・「言葉の裏の真意」分析：顧客が「検討します」と言ったのは前向きなのか回避なのかを文脈・表情・話の流れで判断しましょう ・MEDDIC スコアカードを商談ごとに更新することで、受注確度の客観的な追跡が可能になります ・次回商談の「達成すべきゴール」を明確にしておくことで、商談のドリフト（雑談で終わる）を防げます

定期報告「月次営業レポート」作成（通常版）

・エグゼクティブサマリーは経営層が30秒で現状を把握できるレベルに凝縮しましょう ・数値だけでなく「なぜその結果になったか」の解釈を必ず添えましょう ・来月の行動計画はKPIと連動させ具体的な内容にしましょう

定期報告「月次営業レポート」作成（戦略版）

・売上差異を「数量×単価×顧客数」に因数分解することで、打ち手が明確になります ・パイプラインの「健全性」は金額の大きさより「ステージ分布のバランス」で評価しましょう。上流が枯渇すると2〜3ヶ月後に受注が急落します ・「やめること」を明示することで、チームが重要なことに集中できる環境が生まれます ・個人別分析は批判でなく育成の文脈で提示し、各メンバーが改善の当事者になれるよう設計しましょう

価格・契約

見積「価格根拠・説明トーク」作成（通常版）

・価格説明は「提供価値に対する対価」として説明する方が顧客の納得感が高まります ・競合との価格差は「なぜ競合はそんなに安くできるのか？」と追求させる方向に誘導すると効果的です ・見積書は1枚サマリーと詳細内訳の2階建て構成にすると説明しやすくなります

見積「価格根拠・説明トーク」作成（戦略版）

・バリューベース価格設定：「原価＋利益」ではなく「顧客が得る価値の一部」として価格を設定することで、価格議論を有利に進められます ・アンカリング効果：最初に提示する数字が基準になります。高めのオプション（プレミアム仕様）を先に見せることで本命価格が「お得」に見えます ・コンセッションの鉄則：①常に何かと交換で、②小刻みに、③回数を制限する、④最後の譲歩は小さく見せる ・価格交渉で最も重要なのは「沈黙に耐える力」です。値引き要求後に黙って考える時間を取ることで、相手が勝手に妥協案を出してくることがあります

値引き交渉「対応方針・代替提案」策定（通常版）

・値引きは「何かと交換」で行う原則を徹底しましょう ・代替提案を先に複数提示することで価格から注意をそらせます ・最終値引き額を決める前に上司承認が必要な演出をすると譲歩の重みを伝えられます

値引き交渉「対応方針・代替提案」策定（戦略版）

・ZOPA（合意可能ゾーン）：自社の最低ライン〜顧客の最高提示額の重なりを事前に推定することが交渉成功の鍵です ・バトナ（最良の代替案）を持っている方が交渉を有利に進められます。この案件を失った場合の次善策を必ず準備しましょう ・コンセッションは「重要なものを小さく見せる」「価値のないものを大きく見せる」技術が交渉の巧みさを生みます ・「最後通牒」を受けた場合は即答せず「持ち帰り確認」することで、相手の本気度を測りつつ時間を稼げます

契約条件「リスク確認・交渉ポイント」整理（通常版）

・契約書の確認は必ず法務部門と連携してください ・損害賠償の上限額設定が最重要交渉ポイントです ・知的財産条項は「改善・改良の帰属」の扱いを明確にすることが重要です

契約条件「リスク確認・交渉ポイント」整理（戦略版）

・「標準契約書」でも顧客有利な条項が多数含まれることがあります。全条項を読み込み、デフォルト=安全ではないことを認識しましょう ・損害賠償上限は「取引金額の範囲内」が最低ラインです。無制限・特別損害込みは絶対に避けてください ・知財条項は「バックグラウンドIP（自社の既存技術）」と「フォアグラウンドIP（本取引で創出した技術）」を分けて規定することが重要です ・国際取引では準拠法・管轄裁判所・ADR条項が最重要です。日本法・日本の裁判所管轄を必ず確保しましょう

原材料高騰「価格改定交渉」文書作成（通常版）

・業界全体の動向データを根拠として添付すると説得力が増します ・「値上げ」より「価格改定のお願い」という表現を使いましょう ・2〜3段階の改定スケジュールを提案する方が受け入れ率が高まります

原材料高騰「価格改定交渉」文書作成（戦略版）

・「業界全体で価格改定が進んでいる」という外部環境の既成事実化が、個別交渉を最も楽にします。同業他社の動向を必ず調査して活用しましょう ・改定を受け入れてくれた顧客には「感謝の示し方」（優先供給・情報提供・特別対応等）を用意し、長期パートナーシップを強化しましょう ・交渉順序は「合意しやすい顧客から始め、その事実を後の顧客交渉の根拠にする」という段階的アプローチが効果的です ・改定拒否の顧客に対しては「受注縮小」「製品廃番」等のオプションも視野に入れた利益管理が必要です

情報収集・分析

ターゲット企業「事前調査レポート」作成（通常版）

・上場企業は有価証券報告書が最も信頼性の高い一次情報源です ・採用情報から「今何に力を入れているか」を読み取れます ・担当者のSNS・業界誌への寄稿があれば事前に確認しましょう

ターゲット企業「事前調査レポート」作成（戦略版）

・「顧客の顧客（川下）を知る」ことが最高のインサイトを生みます。相手の顧客がどう変化しているかを把握することで、相手の経営課題を先読みできます ・採用情報は経営の意思決定の鏡です。「何の職種を・何人・どんなスキルで募集しているか」から投資領域・課題領域が読み取れます ・「驚きのインサイト」は「相手が薄々感じているが言語化できていないこと」を代わりに言語化することで生まれます ・商談の冒頭でインサイトを提示することで「この人は違う」という印象を作り、その後の信頼関係構築が格段に楽になります

業界トレンド「顧客向け情報提供レポート」作成（通常版）

・「御社向けにまとめました」という一言を添えると顧客の受け取り方が大きく変わります ・自社製品への言及は最小限にとどめ、まず価値ある情報を提供することに集中しましょう ・トレンドレポートは「情報提供」として届けることで関係強化に使えます

業界トレンド「顧客向け情報提供レポート」作成（戦略版）

・エグゼクティブレポートは「知っている情報の整理」より「知らなかった洞察の提供」が価値の源泉です ・「遅れたらどうなるか」のリスクシナリオは、意思決定の緊急性を高める最も効果的な訴求です ・自社製品への言及は最後の1〜2行に抑え、「詳細はぜひ対話で」という形で商談への扉を開けましょう ・このレポートを「役員に見せてもらえますか？」と顧客担当者に依頼することで、自然に上位層へのアクセスが生まれます

受注予測「パイプライン分析」レポート作成（通常版）

・確度は「意思決定プロセスの進捗ベース」で設定すると精度が上がります ・ハイリスク案件は個別に深掘りし早期に対策を打ちましょう ・パイプラインは週次で更新し変化を必ず確認しましょう

受注予測「パイプライン分析」レポート作成（戦略版）

・主観確度は楽観バイアスがかかりやすいです。「ステージ別の過去実績受注率」で客観補正する仕組みを作りましょう ・滞留案件（最終接触から2週間以上経過）は確度を自動的に下げるルールを設けることでパイプラインの精度が上がります ・目標達成シミュレーションは「既存パイプライン内でどこを動かすか」と「新規でどれだけ積むか」に分けて考えましょう ・週次でのパイプラインレビューは「報告会」ではなく「問題解決・意思決定の場」として設計することが重要です

展示会「出展効果・フォロー計画」作成（通常版）

・展示会フォローは「3日以内の初回接触」が鉄則です ・フォローメールは展示会での会話内容を具体的に触れると開封・返信率が上がります ・名刺はCRMに即日登録しランク分けと初回アクション期限を設定しましょう

展示会「出展効果・フォロー計画」作成（戦略版）

・リードスコアリングで「今すぐ客」を他と区別することが、フォロー工数を最適化する最重要ステップです ・展示会後72時間はリードの「記憶の鮮度」が最も高い黄金時間です。Aランクには必ずこの時間内に電話を入れましょう ・展示会ROIは「直接受注額」だけでなく「6ヶ月後・1年後の受注額」まで追跡することで真の効果が見えます ・MAツールがない場合でもExcel管理でシーケンスメール配信は可能です。重要なのはツールより「誰が・いつ・何を・誰に送るか」のプロセス設計です