広告・マーケティング/経営企画部門 プロンプトライブラリ

戦略・市場分析

「SWOT/3C分析」による戦略骨子策定（通常版）

・「弱み」をいかに「機会」に変えるか、というクロスSWOTの視点を持ちましょう

「SWOT/3C分析」による戦略骨子策定（戦略版）

・現在の成功体験が将来のリスクになる「イノベーションのジレンマ」を回避する視点を入れます

競合「リバースストラテジー」分析（通常版）

・目に見える行動だけでなく「なぜその投資ができるのか（キャッシュの源泉）」を考察しましょう

競合「リバースストラテジー」分析（戦略版）

・競合を「打ち負かす」ことではなく、競合が「自社と同じ土俵で戦うのを諦める」状態を作ります

「PEST分析」によるマクロ環境リスク評価（通常版）

・技術（T）だけでなく、法規制の変化（P）や人口動態（S）など、逃れられない長期変化に注目しましょう

「PEST分析」によるマクロ環境リスク評価（戦略版）

・分析を「知識」で終わらせず、経営資源の「配分」を変更するトリガーとして機能させます

「経営指標（KGI/KPI）」の体系化と分解（ツリー）（通常版）

・指標を増やしすぎず、各部門がコントロール可能な「動かせる指標」を選びましょう

「経営指標（KGI/KPI）」の体系化と分解（ツリー）（戦略版）

・KPI管理は「監視」のためではなく、組織の「学習速度」を上げるためのツールと位置づけます

「市場トレンド分析」外部環境予測レポート（通常版）

・一過性の「ブーム」と、社会構造を変える「メガトレンド」を区別して記載しましょう

「市場トレンド分析」外部環境予測レポート（戦略版）

・最も確実な未来予測の方法は、自らその未来を「創り出す」ことである、という前提に立ちます

計画・投資判断

「中期経営計画」3ヵ年ロードマップ策定（通常版）

・各年度の施策がバラバラにならず、積み上げ式で目標に近づくストーリーを重視しましょう

「中期経営計画」3ヵ年ロードマップ策定（戦略版）

・バックキャスティング（理想から逆算）とフォアキャスティング（現状から積み上げ）を融合させます

「新規事業・M&A」投資妥当性検証（通常版）

・「やりたい」という熱意だけでなく、客観的な「数字の裏付け」を厳密に求めましょう

「新規事業・M&A」投資妥当性検証（戦略版）

・「 sunk cost（埋没費用）」に囚われず、将来のキャッシュフローのみで冷静に判断します

「撤退基準・損切り（Exit）」ポリシー策定（通常版）

・感情や努力の蓄積（サンクコスト）を排除し、将来の可能性だけで判断できる基準にします

「撤退基準・損切り（Exit）」ポリシー策定（戦略版）

・「何をするか」と同じくらい「何をしないか（止めるか）」を決めるのが、経営企画の真髄です

経営会議・報告

経営会議「アジェンダ＆進行」設計（通常版）

・「報告」に時間を使いすぎず、「意思決定」に全体の7割の時間を割くよう調整しましょう

経営会議「アジェンダ＆進行」設計（戦略版）

・「決定しないことのリスク」を常に会議のテーブルに載せ続ける役割を担います

「経営会議・取締役会」議事録作成（通常版）

・決定事項は、後で読んでも解釈が揺れないように主語と述語を明確に記載しましょう

「経営会議・取締役会」議事録作成（戦略版）

・議事録は過去の記録ではなく、組織の「未来の行動を規定する憲法」として記述します

「経営者の右腕」向けエグゼクティブ・サマリー作成（通常版）

・「何を報告するか」ではなく「何を決めてほしいか」を最上段に置きましょう

「経営者の右腕」向けエグゼクティブ・サマリー作成（戦略版）

・経営陣に「考えさせる」のではなく、正しい判断を「促す」ための情報の研ぎ澄ましを行います

「取締役会・ガバナンス」評価と改善案（通常版）

・形式的な統治（形式知）だけでなく、実質的に機能しているか（実質知）の観点で評価しましょう

「取締役会・ガバナンス」評価と改善案（戦略版）

・ガバナンスは「守り」ではなく、正しいリスクを取って成長するための「攻めのインフラ」です

「リスク・マネジメント」全社クライシスマニュアル（通常版）

・「完璧な解決」を狙うよりも、まずは「状況の把握と誠実な報告」のスピードを重視しましょう

「リスク・マネジメント」全社クライシスマニュアル（戦略版）

・リスクをゼロにしようとせず、想定外が起きた時の「復元力（立ち直りの速さ）」を競合優位性にします

「ステークホルダー・エンゲージメント」プラン（通常版）

・一方的な「報告」ではなく、相手の不満や期待を「聞き出す」仕組みを入れましょう

「ステークホルダー・エンゲージメント」プラン（戦略版）

・「えこひいき」ではなく、全方向の満足が中長期的な「自社の利益最大化」に繋がる論理を構築します

組織・文化変革

「組織再編・デザイン」グランドデザイン案（通常版）

・箱（部署）を動かすことよりも、人や情報がどう動くか（プロセス）を重視しましょう

「組織再編・デザイン」グランドデザイン案（戦略版）

・組織図はあくまで静的な図です。動的な「文化・習慣（OS）」の書き換えに注力します

全社「生産性向上・BPR」実行計画（通常版）

・「IT導入」ありきではなく、まずは「アナログなプロセスの廃止」から着手しましょう

全社「生産性向上・BPR」実行計画（戦略版）

・「効率化」が「人員削減への不安」を招かないよう、より大きなビジョンへの挑戦として語ります

「経営ナラティブ（物語）」構築プラン（通常版）

・「数字」ではなく「言葉とイメージ」で、感情に訴えかけるストーリーにしましょう

「経営ナラティブ（物語）」構築プラン（戦略版）

・優れた戦略は、誰もが他人に語りたくなるような「魅力的な物語」の形をしています

「コーポレート・アイデンティティ」再構築案（通常版）

・見た目を変えるだけでなく、社員の「行動」がどう変わるべきかをセットで提案しましょう

「コーポレート・アイデンティティ」再構築案（戦略版）

・CIは「外向けの顔」であると同時に、社員の誇りを高める「内向けのシンボル」であることを忘れないでください

「経営陣サクセッション（後継者育成）」計画（通常版）

・個人の資質だけでなく、チームとしての「スキルのバランス」も考慮しましょう

「経営陣サクセッション（後継者育成）」計画（戦略版）

・後継者選びは「今までの自分に似た人」を選びがちです。意図的に「違う視点を持つ人」を混ぜます

「経営企画スキル」の棚卸しとリスキリング案（通常版）

・単なる「ツールの操作」ではなく、ビジネス全体をデジタルで「俯瞰する力」を養いましょう

「経営企画スキル」の棚卸しとリスキリング案（戦略版）

・経営企画は「ブレーキ（規律）」と「アクセル（変革）」の両方を同時に踏める、唯一の部署であるべきです